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企業發展導向
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
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張國有
----無論環境變化多么地難以預測和把握，也沒有一家大型企業敢采用“滑到哪算哪”的“西瓜皮戰略”。
----為什么有的企業會大起大落，有的企業則平穩發展？這與企業的發展導向機制有關。
----無論什么樣的企業，都有自己的發展導向機制。由于發展導向機制不同，企業的持續性、協調性、穩定性就不一樣。但如果詢問企業領導人：你們企業發展遵循什么導向？并不是所有的企業管理者都能清晰地作出回答。企業發展導向機制就存在于企業管理層每天的決策行為中，無論管理者是否意識到，它都是存在的，并時刻主宰著企業的發展。筆者將企業采取的發展導向機制歸納為3類，即問題導向、機會導向和戰略導向。
----一般情況下，初創企業為了生存，用問題導向和機會導向機制推進企業發展，無可厚非。因為，初創企業的戰略目標還不十分明確，或難以確定，領導人是否能解決一個問題或抓住一次機會，意味著企業能否生存。當企業進入成熟期后，再把問題導向和機會導向作為發展機制，風險就會很大。這時候，引導企業發展的應該是戰略導向機制。當然，企業開始建立時，就采取戰略導向機制，比后來轉向戰略導向更利于企業的長遠發展。
----問題導向機制
----問題導向機制，就是以解決問題為主要手段，推進企業發展，即企業有問題就解決，有阻力就克服。基本假設是問題解決了、阻力克服了，企業就前進了。
----在日常工作中，經常可以看到企業領導人每天都忙于解決內部的資金、人事、營銷、產品等問題；集團領導人也忙于解決下屬企業的各種問題，不亦忙乎。很多人都會問——“領導人不解決問題，那么他干什么？”這個問題看起來很符合邏輯，但從企業長遠發展看，如果領導人天天都陷于具體問題中，有可能會將企業引入歧途。其實，企業在發展中，是要克服阻力、解決問題，但在這個過程中，如果缺乏長遠設計，問題的解決就有可能缺乏全局導向，導致局部的進步偏離整體目標，甚至破壞整體目標。
----約翰·科特(John P. Kotter)在《領導變革：為什么企業轉型的努力會失敗》一文中講過一個他親身經歷的案例——“有一次，一家公司給我拿出了10厘米厚的一摞筆記本，上面記載著他們的變革努力。其中事無巨細地解釋了各種程序、目標、方法和完成計劃的截止日期，惟獨沒有關于變革會把企業帶向何方的清楚明確和引人入勝的闡述。當我與員工討論時，大部分人對此感到困惑不解，或覺得與自己毫不相干。”他進而指出：“這本厚厚的東西并沒有把人們有機地組織起來，激發他們的變革熱情；事實上，它可能恰恰起了副作用。如果沒有切實可行的戰略規劃，企業轉型的努力就很容易在一大堆混亂且自我矛盾的項目中煙消云散。在失敗的企業轉型努力中，常常可以看到大量的計劃、指令和方案，但是沒有戰略規劃。”可見，一個企業可以成功地解決各種問題，但這些未必能為企業帶來成功的發展。
----問題導向機制中對問題、阻力的關注，盡管有著非常強的任務傾向和執行能力，但由于缺乏使命和戰略目標，沒有一套協調的戰略設計，或者即使有模糊的使命和目標，但當企業受到問題困擾時，非常有可能會偏離其使命，改變其既定目標，進而威脅到企業的命運。如果企業的問題導向機制漸漸積淀成慣性，變成企業文化，企業遲早會陷入困境。
----機會導向機制
----機會導向機制是指企業以抓機會為主，推進企業發展；其基本假設是無論遇到什么機會都抓住，有可利用的條件就利用，覺得機會有了，條件具備了，企業就可以順利前進了。
----于是，企業領導人每天都在尋找機會、忙著為機會創造條件，大干快上。比如，從20世紀80年代起，國內有一個機械企業先是見電風扇走俏，就生產電風扇；洗衣機走俏，又生產洗衣機；而等到電冰箱熱銷時，就又盯上了電冰箱。此外，它還在摩托車熱、房地產賺錢時，涉足過這些產業。盡管每一個機會它都沒有放過，在“抓機會”中，企業的確也發展了一些，可是，回過頭看它伴隨機會走了10多年，最終什么都沒有抓住，企業還是垮了。看看周圍，有許多企業就是這樣做的。
----其實，每個企業都需要機會。問題并不在于抓機會，而在于抓什么樣的機會。并不是所有機會都有利于企業實現使命和目標，也不是所有的誘惑都能幫企業找到發展的途徑。在一定條件下，機會可能意味著前進，但也可能是陷阱。如果一味尋求機會，機會成本就會越來越高，企業最終會迷失基本方向，難以自拔。
----機會導向機制需要企業具有很強的機動、應變能力。它會使企業表面看起來很有活力，實際上因為缺乏戰略目標的約束，反而會將企業置于四面出擊、難以應付的境地。
----戰略導向機制
----戰略導向機制是以企業使命和戰略目標為約束，推進企業發展，即按照發展方向和階段性目標來控制企業當前行為。每一個重要決策和重要步驟，每個行為、環節都是企業整體發展的組成部分。每個環節的成功，都促進著目標的實現。個體與整體之間的聯系，令企業戰略設計與規劃成為整合企業力量的手段。
----通用電器（GE）、豐田、諾基亞、惠普、大眾、麥當勞等，凡是持續性發展的跨國企業都有自己的戰略導向機制。擁有戰略導向機制并不能保證企業一定成功，但沒有戰略導向機制，企業一定失敗。
----戰略導向機制主要關注的是環境變化和戰略目標，以調整企業資源和能力，讓企業協調發展。戰略導向包括機制鏈、協調與耐心。這期間，耐心很重要。曾有一位著名企業家為企業目標的實現制定了一個250年的時間表。當有人問他，這么長的目標期靠什么實現時，他的回答是——“靠耐心”。
----機制鏈是一個以企業使命為起點、也是終點的循環鏈：企業使命—業務組合—經營理念—目標體系—規則體制—程序方法—預算配置—戰略方案—行動計劃—實施控制—測度評價—企業使命。在這個循環鏈中，具有生命力的因素是領導人自身的視野、協調力和耐心。
----戰略導向機制具有很強的使命鼓舞力和目標約束力，看起來并不像問題導向和機會導向那樣實際，但它對企業持續性發展具有很重要的作用。當企業領導用使命和目標引導企業當前行為，并和員工產生共識，形成企業文化后，戰略導向會成為慣性，形成企業的一種本能力量。用這種力量就可以解決當前問題，尋求機會，并使得問題和機會導向為企業戰略目標服務，企業的持續性發展就有了保證。
----初創型企業有可能會失敗在問題或機會上，但成熟性企業大多都敗在戰略導向機制上。近10年來，中國大企業的動蕩和失敗無不印證了這個問題。
----現在，西方有些戰略管理學者認為，由于企業環境變化速度加快，難以預測和把握，所以，戰略管理已失去有效性，取而代之的理論認為，企業應該隨波逐流，“踩著西瓜皮滑到哪兒算哪兒”，沒有戰略就是最好的戰略。實際上，沒有一家大型企業敢采用“西瓜皮戰略”——環境變化再快，也有規律蘊涵其中。管理者在急劇變化中無能為力，這是人的預控素質相對弱化的表現，并不是戰略管理無效造成的。“西瓜皮戰略”有點像上文所述的問題導向機制和機會導向機制，它可以使企業獲得階段性的進展，但不會把公司帶向持久成功。
----其實，戰略導向機制評價的是企業內部及成員是否通過努力增強、鞏固了企業核心競爭力，并依據這個能力不斷地實現企業的戰略方向。想讓企業成員都為企業核心競爭力主動工作，就必須用戰略導向機制將個人利益與企業利益結合起來。
----在問題導向和機會導向機制的評價體系中，企業更重視某一具體業績：企業領導人會認為抓住機遇就有業績，抓住機遇就要擴張；不擴張、不上新項目就沒抓住機遇，沒抓住機遇就沒有業績。這樣，員工便不關心機會是否符合企業發展趨勢或戰略目標。因此，缺乏了戰略導向，業績指標很可能發生扭曲。